CREDIT AGRICOLE SA : Crédit Agricole S.A. lance son Plan à moyen terme à horizon 2025 "Ambitions 2025"

Source: OMX
CREDIT AGRICOLE SA : Crédit Agricole S.A. lance son Plan à moyen terme à horizon 2025 "Ambitions 2025"

Montrouge, le 22 juin 2022

Crédit Agricole S.A. lance son Plan à moyen terme à horizon 2025

 AMBITIONS 2025

Dominique Lefebvre, Président de Crédit Agricole S.A. :

« Dans un environnement opaque à court terme, notre cap demeure très clair : aider tous nos clients et tous nos territoires à traverser des situations parfois difficiles et nous engager en facilitateurs et accélérateurs des transitions sociales et environnementales. »

Philippe Brassac, Directeur général de Crédit Agricole S.A. :

« Il est en effet plus simple désormais de penser long que de prévoir court. Notre modèle de banque universelle permet, avec toujours la même régularité, une amplification de nos performances, utiles pour pouvoir accompagner chacun de nos clients et agir pour demain. En créant deux nouveaux métiers, pour rendre les transitions énergétiques accessibles à tous et faciliter l’accès aux soins et le bien vieillir, nous prolongeons notre vocation de façonneurs d’avenir. »

Xavier Musca, Directeur général délégué de Crédit Agricole S.A. :
« Nous présentons une trajectoire d’amplification à 2025 qui repose sur un fort potentiel de croissance organique avec un objectif de plus d’un million de clients supplémentaires. Nous poursuivrons notre effort d’équipement de ces clients et nous lancerons des offres différenciantes qui correspondent à leurs nouveaux besoins : produits d’entrée de gamme, offre d’accompagnement de la transition, nouvelles mobilités, développement de plateformes technologiques. Pour chaque métier, nous conjuguons continuité stratégique et innovation. » 

Jérôme Grivet, Directeur général adjoint de Crédit Agricole S.A. en charge du Pilotage :
« Ambitions 2025 vise une croissance ambitieuse. Ces ambitions s’appuient notamment sur l’accélération de notre transformation technologique, digitale et humaine. Nous dédions à cet effet environ vingt milliards d’euros de budget sur la période à l’IT et au digital dont un milliard dans des programmes d’investissement de transformation technologique.
Ce Plan vise à produire, pour Crédit Agricole S.A., un résultat net part du Groupe supérieur à six milliards d’euros et à renforcer encore notre rentabilité, déjà parmi les meilleures en Europe, avec un retour sur fonds propres tangibles supérieur à 12 %. La politique de distribution de dividende de 50 % du résultat en numéraire permettra de conjuguer rémunération attractive pour les actionnaires et financement de la croissance du Groupe. »

Un contexte inédit, des ambitions claires


 
La période qui s'ouvre est singulière : le "moyen terme" a disparu en tant qu'horizon observable pour laisser la place à un "court terme" particulièrement opaque sous les effets empilés de multiples crises et un vrai "long terme" qui, lui, n'a jamais été aussi clairement exprimé par les politiques et l'opinion publiques, entre décarbonation de l’énergie, préservation de la biodiversité et de l’environnement, solutions de santé dans des sociétés de plus en plus vieillissantes, progrès nécessaires des techniques agricoles et agro-alimentaires et inclusion sociale indispensable à la stabilité de nos sociétés.

Au total, Ambitions 2025 s'inscrit dans ce paradigme très contradictoire dans lequel il est plus simple de penser long que de prévoir court.

Notre feuille de route n’en demeure pas moins claire : aider tous nos clients et tous nos territoires à traverser des situations qui peuvent être très difficiles à court terme, et nous engager en facilitateurs et accélérateurs de toutes les transitions sociétales et agir pour demain.

Notre modèle historique, qui conjugue utilité et universalité, et notre ADN d’acteur engagé dans les grandes transitions sociétales nous permettront d'atteindre ces objectifs.

 

  • Notre trajectoire d'amplification à 2025 repose sur un fort potentiel de croissance organique avec un objectif de plus d’un million de clients supplémentaires. Nos métiers, leaders en Europe, devraient poursuivre leur développement et élargir leurs offres pour répondre aux nouveaux usages et accompagner les transitions.
 

  • Ce Plan vise à produire, pour Crédit Agricole S.A., un résultat net part du Groupe supérieur à 6 milliards d’euros et à renforcer encore notre rentabilité, déjà parmi les meilleures en Europe, avec un retour sur fonds propres tangibles supérieur à 12 %.
 

  • A horizon long terme, 2030 et au-delà, le Groupe s’organise et structure deux nouveaux métiers, utiles à la société et porteurs d’opportunités de développement. Nous lançons Crédit Agricole Transitions & Energies pour rendre les transitions énergétiques accessibles à tous et accélérer l’avènement des énergies renouvelables. Nous lançons Crédit Agricole Santé & Territoires, pour faciliter l’accès aux soins et au Bien-Vieillir.
 

 
 
 

Ambitions 2025

Le Groupe Crédit Agricole et son modèle

Un nouveau Plan qui s’appuie sur notre formule gagnante : Utilité X Universalité

Notre volonté d’être socialement utile s’exprime depuis la création du Groupe : financer l’Agriculture, permettre la bancarisation des ménages, faciliter l’accession à la propriété…des ambitions collectives qui ont été de véritables rampes de développement pour le Groupe.
Ce principe d’utilité est multiplié par celui de l’universalité : agir au service de tous les clients, en réponse à tous les besoins financiers et patrimoniaux, sur tous les territoires, via tous les canaux.
C’est cette conjugaison d’utilité sociale et d’universalité qui a permis de créer le modèle de la relation globale, celui de la Banque Universelle, servie par des Métiers, eux-mêmes en capacité de se développer en propre.
Des Métiers tous devenus des leaders et des consolidateurs de leurs marchés respectifs : Amundi, premier gestionnaire d’actifs européen, Crédit Agricole Assurances, premier assureur en France, Crédit Agricole Consumer Finance et CACEIS dans le Top 3 en Europe et Crédit Agricole CIB, une des principales banques de financement et d’investissement (BFI) européennes.

Au cours des dernières années, le Groupe a démontré la pertinence de ce modèle. Il a ainsi délivré une croissance et des performances régulières, faisant face aux multiples défis, dont la crise Covid. Sur les six dernières années, les revenus de Crédit Agricole S.A. ont crû en moyenne de +5 % par an. Entre 2017 et 2021, le ROTE sous-jacent a surperformé de +4,4 points de pourcentage en moyenne chaque année le ROTE de dix grandes banques européennes.

En 2021, une nouvelle fois avec un an d’avance, Crédit Agricole S.A. a atteint les objectifs financiers de son précédent Plan, tout en renforçant sa solidité. Son RNPG sous-jacent a atteint 5,4 milliards d’euros, avec un coefficient d’exploitation bas à 57,8 %. Le ROTE sous-jacent s’est élevé à 13,1 % et le ratio CET1, à 11,9 %, soit à +4,0 points de pourcentage au-dessus des exigences réglementaires. Le Groupe a soutenu les clients pendant la crise Covid en finançant notamment 30 milliards d’euros de prêts garantis par l’Etat (PGE) soit 24 % du volume de PGE en France. Il a poursuivi sa transformation digitale, lançant des plateformes innovantes comme Blank, une néo-banque pour les professionnels ou Youzful pour l’emploi des jeunes, etc... Il a continué à accompagner les enjeux sociétaux : le climat en tant que premier financeur privé des énergies renouvelables en France ; l’inclusion avec 270 000 comptes EKO et LCL Essentiel ; les personnes âgées, grâce à un fonds de solidarité dédié avec 500 000 bénéficiaires, ou encore les professionnels, avec un geste mutualiste extra-contractuel de 240 millions d’euros pour couvrir leurs pertes d’exploitation.

Horizon 2025 : L'amplification naturelle de notre expansion

Un fort potentiel de croissance organique complétée par des partenariats et des acquisitions ciblées

Dans ce contexte incertain à horizon 2025, Crédit Agricole S.A. peut s’appuyer sur un fort potentiel de croissance organique. Le Groupe vise un million de clients supplémentaires en banque de proximité d’ici 2025 et entend augmenter l’équipement des clients en assurances de protection, solutions d’épargne et en immobilier. Il a pour objectif d’élargir et d’adapter ses offres (plus accessibles, plus responsables et plus digitales) afin d’accompagner des nouveaux univers de besoin.
En complément, la stratégie de partenariats et d’acquisitions ciblées devrait se poursuivre, dans le respect des contraintes de rentabilité (ROI >10% en 3 ans). Avec Ambitions 2025, Crédit Agricole S.A. a pour objectif de nouer de nouveaux partenariats de distribution avec des acteurs financiers, ainsi que des partenariats industriels et technologiques.

Les objectifs et priorités des entités

LCL : une banque au service des urbains, des entrepreneurs et des patrimoniaux
Avec un coefficient d’exploitation et un Indice de Recommandation Client (IRC) en progression, LCL est aujourd’hui une banque optimisée, agile et innovante. LCL a un positionnement distinctif, majoritairement composé d’une forte clientèle urbaine, d’entrepreneurs et de clients patrimoniaux. A horizon 2025, la banque entend renforcer ce positionnement et développer son offre et l’équipement de ces clientèles. Elle a pour objectif de s’appuyer sur ses expertises avec une offre de conseil stratégique et haut de bilan et une banque privée pour les entrepreneurs et dirigeants. Elle ambitionne d’accélérer la digitalisation et l’innovation ainsi que les offres de transition énergétique.

Banques relationnelles hors France : Italie, Pologne, Egypte, Ukraine

CA Italia est la 6ème banque commerciale en Italie avec 5,5 % de parts de marché. Avec Ambitions 2025, elle prévoit d’accélérer sur le digital, l’ESG et sur quatre segments d’offres (immobilier, agri-agro, assurances dommages, épargne gérée). La banque a pour objectif de renforcer son efficacité opérationnelle grâce notamment aux synergies liées à l’intégration de Creval et FriulAdria, l’optimisation de son réseau et l’augmentation importante du selfcare et du digital (conduisant à une baisse de 3% du coefficient d’exploitation d’ici 2025).
Avec son Plan Accélère, CA Bank Polska mise sur la croissance organique de sa base client, avec un objectif de plus de 60 % de nouveaux clients à 2025. La banque développe pour cela ses capacités et fonctionnalités digitales, tout en misant sur le renforcement de sa position en crédit conso long channel (20 % de parts de marché) pour développer sa franchise sur les autres segments. Elle ambitionne par ailleurs de capitaliser sur la clientèle d’EFL (filiale de Crédit Agricole Leasing & Factoring et n°2 du leasing en Pologne) pour se développer sur la clientèle professionnels et TPE.
En Ukraine, la présence du Groupe, devrait lui permettre de contribuer, en temps voulu, aux efforts de reconstruction du pays.
En Egypte, il est prévu que le Crédit Agricole continue à développer sa franchise sur les clients corporate et patrimoniaux, avec l’objectif de consolider sa position de banque européenne de référence dans le pays.

Crédit Agricole Assurances : diversification des offres cœur et développement sur la santé et la retraite

Compte tenu des évolutions du contexte économique, social et des enjeux environnementaux, Crédit Agricole Assurances prévoit de continuer à enrichir ses solutions d’épargne, avec une offre d’investissement responsable élargie, une part plus élevée d’unités de comptes (UC) cohérente avec les attentes de la clientèle, et un objectif d’encours de 345 milliards d’euros dont plus de 110 milliards d’euros d’UC d’ici 2025 incluant 28 milliards d’euros d’UC responsables labellisées. Crédit Agricole Assurances ambitionne également d’accélérer le développement de l’équipement en assurances dommages avec un objectif de 2,5 millions de contrats d’assurance dommage additionnels.
La compagnie d’assurance a par ailleurs pour ambition d’accélérer sur la santé et la retraite. Elle prévoit de construire une plate-forme de gestion combinant le meilleur de l’humain et du digital et vise une progression de 40 % du nombre de bénéficiaires en santé à horizon 2025. L’assureur prévoit de proposer une offre complète en matière de retraite avec la création d’une compagnie d’assurance dédiée, la mise en place d’une plateforme digitale d’orientation et de conseil pour la préparation à la retraite et le déploiement d’une gamme de services « bien vieillir demain » avec un objectif de 23 milliards d’euros d’encours retraite d’ici 2025.    

Services Financiers Spécialisés (CACF et CAL&F) : nouvelles mobilités et accompagnement des transitions énergétiques

Crédit Agricole Consumer Finance (CACF), grâce au nouvel accord avec Stellantis qui devrait entrer en vigueur au 1er semestre 2023, a pour objectif de créer un leader européen de la mobilité, visant un million de véhicules en location longue durée (LLD) en 2026. Par ailleurs, avec la reprise de FCA Bank et LeasysRent, CACF renforce ses capacités de financement automobile avec une plateforme industrielle couvrant 18 pays européens, et son offre de mobilité (dont la location courte durée) pour répondre aux nouveaux usages et enjeux environnementaux. D’ici 2025, un véhicule neuf sur deux financé par CACF devrait être vert.

Crédit Agricole Leasing & Factoring (CAL&F) développe une offre de services complète aux entreprises en amont et en aval du financement. Il poursuit son développement en Europe avec une plateforme paneuropéenne de factoring et des market-places de leasing. Il continue également l’accompagnement de la transition énergétique des entreprises avec une plateforme digitale de diagnostic et de conseil (Hub transition énergétique) mais également le financement des énergies renouvelables (EnR) par Unifergie avec un objectif de 2 milliards d’euros de financements annuels d’EnR en 2025 (x2 versus 2021).

Gestion de l’épargne (Amundi et Indosuez Wealth Management) : épargne responsable et services technologiques

Amundi a pour objectif d’amplifier son engagement dans l’investissement responsable, renforcer son leadership en gestion d’actifs, devenir un acteur de référence dans les technologies et les services sur toute la chaîne de valeur de l’épargne, et de poursuivre des acquisitions créatrices de valeur. Son ambition est d’être un leader mondial de la gestion d’actifs créant de la valeur pour toutes ses parties prenantes.

Indosuez Wealth Management entend accélérer sa croissance en développant sa proposition de valeur en faveur de ses clients fortunés, de la clientèle patrimoniale des banques du Groupe mais aussi des Family Offices et du segment NextGen1. La banque renforcera l’accompagnement de ses clients sur leurs actifs réels, en particulier en matière d’immobilier et d’investissement non côté, ainsi que sur leur engagement responsable avec l’ambition de multiplier par 5 les investissements ESG. Indosuez vise enfin un changement de dimension pour sa filiale Azqore grâce à de nouveaux partenariats commerciaux. 

Grandes Clientèles (Crédit Agricole CIB et CACEIS) : renforcement des expertises et industrialisation

Crédit Agricole CIB évolue pour accompagner au mieux ses clients dans la transition énergétique avec notamment le développement de ses expertises sur les nouvelles technologies (e.g. hydrogène) et la création d’une « Sustainability Community » de ~250 experts. La banque poursuit cette stratégie centrée client en accélérant également ses activités en Europe, avec une offre sectorielle et produits étendue, et l’industrialisation de ses métiers, en particulier sur l’offre de bas de bilan.

Au-delà du développement de ses métiers cœur, CACEIS a pour objectif de renforcer son offre (ex. ETF, Fonds de pension, services à la distribution des fonds, Middle Office, PERES2, actifs digitaux) dans un marché de l’asset servicing en transformation. Il ambitionne de continuer à améliorer son efficacité opérationnelle grâce à la croissance des revenus ainsi générés et à la mise en œuvre de son projet de transformation groupe, notamment via la poursuite de sa stratégie de développement des centres de compétences et la digitalisation accrue de ses processus.

Une accélération sur les métiers transverses et les services technologiques

Paiements : 20% de croissance des revenus d’ici 2025
Leader historique en France auprès des particuliers et des commerçants, le métier Paiements du Groupe a pour objectif de continuer à renforcer cette position avec des nouvelles offres. Pour les particuliers, le métier prévoit de lancer une offre de paiement fractionné et d’initiation de paiements, s’appuyant sur la technologie de Linxo. Auprès des commerçants, le métier prévoit de développer ses parts de marché dans l’e-commerce et une offre d’acceptation tous segments omnicanale via des partenariats.

Immobilier : des solutions vertes complètes intégrées à la banque
Pour les particuliers, le Groupe a le projet d’intégrer les services en immobilier directement dans ses banques de proximité (transaction, administration de biens, accompagnement de la rénovation énergétique).
Il prévoit de créer une foncière verte et solidaire pour accompagner les clients dans leurs rénovations énergétiques et accompagner les collectivités dans la rénovation de leurs centres urbains.

Banques digitales (BforBank, Blank) : accélération pour les particuliers et les pros
Début 2023, BforBank prévoit un nouveau positionnement avec des ambitions en Europe. 450 millions d’euros sur cinq ans devraient être investis.
Blank, la néobanque pour les pros, poursuit son développement en propre et devrait être prochainement distribuée également en marque blanche par les banques du Groupe. Elle vise 250 000 clients d’ici 2025.

Montée en puissance de la technology as-a-service
Les services technologiques représentent un relais de croissance pour le Groupe : aujourd’hui deux plateformes technologiques Azqore et Amundi Technology sont commercialisées à plus d’une trentaines d’acteurs. Le Groupe entend poursuivre ce développement commercial et vise 240 milliards d’euros d’encours gérés sur Azqore d’ici 2025 et une multiplication par 5 des revenus issus de Amundi Technology ainsi que le développement et la commercialisation de nouvelles plateformes.

Deux facteurs clés de succès : transformation digitale et responsabilité humaine

Les ambitions de Crédit Agricole S.A. reposent sur un modèle relationnel digital augmenté par la responsabilité humaine. La banque vise un taux de 75 % d’utilisation des canaux digitaux par ses clients, ainsi que 15 % de ventes réalisées en total selfcare.
Les capacités d’innovation devraient également être renforcées en capitalisant sur La Fabrique by CA pour couvrir 100 % du cycle d’innovation.
Il est prévu que cette transformation digitale soit soutenue par un budget IT et digital de 20 milliards d’euros sur la période, dont 1 milliard d’euros d’investissements sur la transformation technologique.
Crédit Agricole S.A. a pour ambition de poursuivre sa simplification organisationnelle et sa transformation managériale et culturelle avec l’objectif de devenir l’employeur responsable préféré des services financiers en France et se hisser dans le Top 5 en Europe. Pour cela, des engagements forts et concrets sont annoncés pour attirer, conserver et développer les compétences des collaborateurs.

Ambitions 2025 : Trajectoire financière

Ambitions 2025 s’inscrit dans la continuité du précédent Plan dont les résultats financiers ont été atteints, une nouvelle fois, avec un an d’avance.

C’est un projet de croissance ambitieuse du résultat et de la rentabilité, qui confirme par ailleurs la solidité financière de Crédit Agricole SA. Dans un contexte d’incertitudes économiques fortes et d’urgence climatique, le Plan Ambitions 2025 s’appuie sur les capacités de développement régulier et permanent du Groupe Crédit Agricole.

Le scénario économique conduit à des hypothèses prudentes de croissance modérée (environ 1,9 % en zone euro à 2025) et de remontée des taux contenue à horizon 2025 (swap 10 ans à environ
2,0 % en 2025). Le Plan intègre une hypothèse de coût du risque à 40 points de base (pb) pour Crédit Agricole S.A. (25 pb pour le Groupe Crédit Agricole) dans la continuité du précédent Plan à moyen terme.

Crédit Agricole S.A. vise un objectif de forte rentabilité, avec un résultat net part du Groupe (RNPG) supérieur à 6 milliards d’euros à horizon 20253, et la hausse de l’objectif de rentabilité sur capitaux propres tangibles (ROTE) à plus de 12 % en 2025. Cet objectif est sécurisé d’une part par le modèle de développement du Groupe, fondé sur un business mix équilibré et diversifié, avec des métiers leaders et rentables et, d’autre part, grâce à la poursuite des efforts d’efficacité opérationnelle.

Les revenus seraient en effet équilibrés et en progression dans tous les métiers, avec un taux de croissance annuel moyen entre 2021 et 2025 d’environ +3,5 %4. L’effet ciseaux moyen (hors contribution au Fonds de résolution unique (FRU)), positif, serait d’environ +0,5 point de pourcentage en moyenne entre 2021 et 2025 (environ +1,4 point de pourcentage, comprenant la contribution au FRU), et les effets ciseaux seraient positifs dans tous les pôles métiers. Au final, la croissance des résultats serait d’environ +3 % par an entre 2021 et 2025 en moyenne (+4,7 % par rapport à la cible de résultat du Plan moyen terme précédent).

Le coefficient d’exploitation serait maintenu à un niveau bas, avec un plafond à 60 % tout au long du PMT hors contribution au FRU. Ce plafond serait ramené à 59 % après la réforme IFRS17 prévue début 2023. Il inclut les investissements dans le développement des Nouveaux Métiers et dans la transformation IT et Digitale. La gestion décentralisée de l’efficacité opérationnelle au sein de Crédit Agricole S.A. conduit à piloter avec des objectifs de coefficient d’exploitation par métier5.

Les objectifs de ratio de solvabilité CET1 à fin 2025 pour le Groupe Crédit Agricole et Crédit Agricole S.A. sont très supérieurs aux exigences réglementaires. Le Groupe Crédit Agricole est en effet le plus solide parmi les G-SIB européens. Le modèle mutualiste a permis une génération organique de capital CET1 de 60 points de base au niveau du Groupe Crédit Agricole entre 2015 et 2021.

La cible de CET1 pour le Groupe Crédit Agricole à horizon 2025 est supérieure ou égale à 17 %. Celle pour le TLAC est supérieure ou égale à 26 % hors dette senior préférée éligible. Par ailleurs, la cible de Position de Ressources Stables, entre 110 et 130 milliards d’euros, permettrait de respecter largement l’exigence réglementaire portant sur le ratio structurel de liquidité à long terme (Net Stable Funding Ratio ou NSFR).

La structure du Groupe, efficace et flexible, permet de fixer une cible optimisée de ratio CET1 pour Crédit Agricole S.A. sur toute la durée du Plan moyen terme, à 11 %, et un plancher, à tout instant, de 250 points de base au-dessus des exigences SREP (avec une stratégie d’optimisation du compartiment AT1). La croissance des revenus devrait être supérieure à celle des actifs pondérés par les risques (risk-weighted assets ou RWAs) pour Crédit Agricole S.A., et l’impact de Bâle 4 devrait être neutre en 2025 pour Crédit Agricole S.A.6.

La cible de distribution du dividende pour Crédit Agricole S.A. est de 50 % en numéraire, et ce, même en cas de fluctuation du ratio CET1 autour de la cible fixée dans le Plan moyen terme. Elle permet de respecter un juste équilibre entre rémunération attractive et financement de la croissance de Crédit Agricole S.A.. En 2023, Crédit Agricole S.A. a l’intention de soumettre à l’approbation de l’Assemblée Générale de ses actionnaires le versement additionnel de 0,20€ par action qui n’avait pas été distribué au titre du dividende 2019. Les augmentations de capital réservées aux salariés devraient par ailleurs être associées à des opérations de rachat d’actions (sous réserve de l’approbation du Superviseur), visant à compenser leur effet dilutif.

Objectifs financiers 2025 de Crédit Agricole S.A.

  Rappel objectifs 2022

 
Objectifs 2025
RNPG > 5 Mds€ > 6 Mds€
ROTE > 11 % > 12 %
Coex hors FRU < 60 % < 60 %
Cible de CET1 11 %
> 16% GCA
11 %7,
≥17% GCA
Taux de distribution 50 % numéraire 50 % numéraire

Horizon long-terme, 2030 et au-delà :
Transitions sociétales et nouveaux métiers

Depuis toujours, acteur engagé dans les grandes transitions sociétales 

Acteur responsable et engagé, le Groupe adopte une démarche pour une transition climatique juste qui préserve la cohésion sociale et territoriale. Cette démarche repose sur trois axes prioritaires : agir pour le climat, renforcer la cohésion sociale, en agissant notamment pour un accès égalitaire aux soins, et réussir les transitions agricole et agro-alimentaire.

Pour le climat, le Groupe inscrit son action dans la contribution à la neutralité carbone planétaire d’ici 2050. Le Crédit Agricole a initié fin 2021 un important chantier méthodologique visant à définir des trajectoires de décarbonation pour dix secteurs de l’économie financés par la banque, applicables à chaque métier et chaque entité. Ces dix secteurs représentant 75 % des émissions mondiales de carbone et 60 % des encours du Groupe. Les travaux reposent sur le scenario Net Zéro Emissions de l’Agence internationale de l’énergie et adoptent les principes de l’Alliance du secteur financier de Glasgow visant à tracer la voie d’un désengagement progressif des actifs aux plus fortes émissions de CO2. Cette voie est complexe. Elle requiert un dialogue renforcé avec nos clients afin de permettre la décarbonation de l’économie tout en évitant un choc social.

D’ores et déjà, le Crédit Agricole a tracé sa trajectoire de désengagement progressif du secteur Pétrole et Gaz en fixant une cible de réduction des émissions de CO2 liées au financement de ce secteur de 30 % en valeur absolue entre 2020 et 2030. Nous nous engageons également à soutenir la décarbonation du secteur de l’automobile en diminuant l’intensité carbone de notre portefeuille sectoriel de moins 50 % sur cette même période (portefeuilles Crédit Agricole CIB, Crédit Agricole Consumer Finance et Crédit Agricole Leasing & Factoring).

En ce qui concerne l’objectif de réduction de notre empreinte carbone propre, scope 1 et 2 (énergies, flotte et déplacements professionnels) il a été fixé à moins 50 % également d’ici 2030.

Les trajectoires sectorielles dont nous allons poursuivre la définition et la publication, en 2022 et en 2023, seront accompagnées de plans d’actions destinés à garantir leur mise en œuvre. En ce qui concerne le secteur pétrole et gaz, le plan d’actions passera notamment par l'adoption d’une nouvelle politique, en ligne avec les recommandations de l’Alliance du secteur financier de Glasgow pour le NetZéro.

En parallèle, le Crédit Agricole accélère son soutien aux énergies renouvelables en visant une croissance de 60 % de l’exposition aux énergies bas carbone pour CACIB d’ici 2025 et l’atteinte de 14 GW de capacité installée via les investissements de Crédit Agricole Assurances en 2025.

Pour aller plus loin, le Groupe Crédit Agricole se structure et lance deux nouveaux métiers

Pour aller plus loin, le Groupe Crédit Agricole lance deux nouveaux métiers de dimension Groupe :

  • Crédit Agricole Transitions & Energies, pour rendre les transitions énergétiques accessibles à tous,
  • Crédit Agricole Santé & Territoires pour faciliter l’accès aux soins et au bien vieillir.

Le lancement de Crédit Agricole Transitions et Energies devrait permettre d’accélérer et de renforcer la mise en œuvre de notre stratégie climat. Ce nouveau métier vise à accompagner nos clients depuis la phase de diagnostic et de conseil jusqu’à la réalisation de leurs feuilles de route en passant par l’installation, le financement des équipements et des infrastructures innovantes et la création de nouveaux business models. Crédit Agricole Transitions et Energies a pour objectif de les accompagner sur la durée, de s’engager contractuellement sur des résultats tangibles et de s’appuyer sur toutes les expertises du Groupe ainsi que sur des partenariats stratégiques.

Au travers de Crédit Agricole Transitions et Energies et en bénéficiant de l’expérience acquise par le Groupe depuis plus de 20 ans dans le financement des énergies renouvelables, le Crédit Agricole ambitionne également de soutenir massivement les investissements dans les énergies renouvelables en privilégiant la structuration de partenariats stratégiques et la relocalisation de la production en circuits courts. Cette activité devrait permettre d’accompagner les installations et l’exploitation d’équipements de production d’énergie pour compte propre et compte de tiers. Crédit Agricole Transitions et Energies devrait également déployer des offres de consommation d’énergie verte à destination des clients du Groupe.

Crédit Agricole Transitions & Energies rassemble le pilotage de toutes les offres et tous les services du Groupe en matière de transition énergétique. Il se constitue autour de quatre pôles :

  • Une expertise en Conseil et accompagnement de la transition énergétique des professionnels, des agriculteurs, des entreprises et du secteur public ;
  • La structuration de Solutions d’aide à la transition énergétique ;
  • Les solutions de financements en s’appuyant sur l’ingénierie financière de l’ensemble du Groupe ;
  • La contribution au déploiement des énergies renouvelables. 

Crédit Agricole Santé & Territoires se constitue autour de quatre pôles :

  • Mise en place d’une plateforme de place "Ma Santé by CA" pour l'orientation et l’accompagnement dans les parcours de santé ;
  • Lancement de dispositifs pour lutter contre les déserts médicaux en partenariat avec des intervenants clés du secteur : création d'une plateforme nationale ouverte de télémédecine, déploiement de centres de santé dans les territoires, accompagnement des professionnels de santé dans de nouvelles pratiques alliant télémédecine, équipements connectés, …
  • Création d’une plateforme digitale de service pour les seniors et leurs aidants, capitalisant sur des services internes et externes ;
  • Participation au déploiement de modèles d’habitats collectifs non médicalisés au plus près des attentes des seniors (résidences services, logements inclusifs), en partenariat avec des acteurs spécialisés.

  

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Olivier Tassain                   
Mathilde Durand
01 57 72 11 17
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1 NextGen : enfants de clients ou jeunes entrepreneurs à succès
2Private Equity and Real Estate Service
3 L’impact d’IFRS17 sur le résultat ne serait pas significatif
4Les taux de croissance annuels moyens des revenus entre 2021 et 2025 sont de 1-1,5% pour LCL, de 4-5% chez CA Italia, de 8-9% dans le Pole des services financiers spécialisés, et de 4-5% dans le Pôle grandes clientèles.
5 Coefficient d’exploitation hors FRU inférieur à 65% pour LCL, à 61% pour CA Italia, à 15% pour CAA, intégrant un effet de 15 points de pourcentage de la réforme IFRS17, à 54% pour la gestion d’actifs (hors charges d’amortissement des actifs intangibles), à 78% pour la gestion de fortune, à 47% pour le crédit à la consommation, à 52% pour le leasing et le factoring, à 55% pour la banque de financement et d’investissement, et à 70% pour les services financiers aux institutionnels.
6L’impact de Bâle 4 sera globalement neutre pour le Groupe Crédit Agricole en 2025, et l’output floor ne sera impactant au niveau du Groupe Crédit Agricole qu’à partir de 2029 selon nos estimations
7Plancher de 250 bp par rapport aux exigences réglementaires SREP en CET1

 

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